Как финансовый директор навел порядок в маркетинге и увеличил чистую прибыль фитнес-клуба на 23% за 4 месяца

Из-за оттока тренеров и хаоса в абонементах фитнес-клуб потерял 25% выручки и застрял в застое. Рассказываем, как финдиректор Нескучных финансов нашёл целевую аудиторию, точки роста, убрал ненужные виды абонементов и инвентарь. Фитнес-клуб наконец-то начал расти, а владелец смог прогнозировать выручку и чистую прибыль.

Проблема клиента: кажется, в бизнесе застой

Диагностика финдиректора: собрал три вида отчётов и разобрал бизнес на 4 направления

Главный итог диагностики: непонятно, для кого зал работает

Задачи, которые поставил финдиректор

Решения: проанализировали рынок и нашли себя в нём

Итог: разогнали стагнацию и пошли в рост

Первый этап отработали успешно, бизнес продолжает рост

Хотите навести порядок в финансах своего бизнеса?

Подписаться на email рассылку

Введите email для подписки на рассылку

ПОДПИСАТЬСЯ

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Проблема клиента: кажется, в бизнесе застой

Собственник обратился в Нескучные финансы с запросом вывести клуб из стагнации, поднять загрузку залов и вернуть выручку к показателям прошлых периодов: увеличить минимум на 25%.

На старте первичные показатели подтверждали нереализованный потенциал:

• выручка упала на 1 млн рублей, или на 25%, а чистая прибыль просела из-за налоговых изменений;

• начался активный отток тренерского состава в клубы-конкуренты;

• в продуктовой матрице числилось 46 видов абонементов, из-за большого количества вариантов портрет целевого клиента размылся;

• ключевые бизнес-процессы держались исключительно на управляющей;

• сопутствующие направления теряли деньги: фитнес-бар просел по выручке из-за открытия сетевого продуктового магазина по соседству.

На двухмесячном графике видно: выручка росла, а чистая прибыль при этом упала на 209 тысяч рублей.

По сути, бизнес затухал. На самом старте владелец клуба нанимал финдиректора, но потом отказался от его услуг, и экономика бизнеса стала ухудшаться.

Собственник обратился с запросом: вытащить бизнес из застоя, поднять загрузку залов и вернуть выручку к показателям прошлого года, то есть увеличить её на 25%.

Эксперт Владислав Морозов

Финансовый директор Нескучных финансов

«Падение было медленным, но владелец — человек системный, он заранее задумывался о том, к чему приведёт снижение показателей через несколько месяцев, а тем более — лет».

Диагностика финдиректора: собрал три вида отчётов и разобрал бизнес на 4 направления

Полноценный финучёт компания до прихода Нескучных не вела — цифры собирались фрагментарно и с ошибками. Из-за этого собственник не знал точного размера чистой прибыли.

Финансовый директор НФ внедрил базовый комплекс отчётов для оценки реального положения дел:

1. Отчёты факта: собрал данные о движении денежных средств, или ДДС, о прибыли и убытках, или ОПиУ, учёт сделок, учёт основных средств компании — тренажёров, помещений и других активов, расчёт будущих периодов.

2. Отчёты планирования: составил финмодель и бюджет движения денежных средств.

3. Управленческие отчёты: провёл ABC-анализ, анализ конкурентов, создал органиграмму — схему компании, отражающую связи между отделами и должности сотрудников.

Про инструменты из третьего пункта мы рассказали в отдельных статьях:

• АВС-анализ: как узнать, на чем бизнес больше всего зарабатывает

• Анализ конкурентов: как стать лидером рынка

• Оргструктура компании: зачем и как разрабатывать

После введения ключевых инструментов анализа финдиректор:

• выделил в бизнесе четыре направления: мужской и женский зал, мужской и женский бар. Ключевым оказался мужской зал: он генерировал 50% всей выручки. Фитнес-клуб находится в одной из республик Кавказа и имеет отдельные залы для мужчин и женщин. У каждого из них своя экономика, и этот момент финдиректор учитывал при расчётах;

• оценил собственный капитал компании и его рентабельность. При собственном капитале в 30 млн рублей месячный ROE составлял 4,5–5%, а средняя чистая прибыль на момент начала сотрудничества, в ноябре 2025 года, находилась на уровне 1,4 млн рублей.

Эксперт Владислав Морозов

Финансовый директор Нескучных финансов

«Рентабельность клуба была крутая: 53%. А загруженность — низкая: всего около 30%. Это мы высчитали на финмодели. Из-за низкой загрузки страдал ROE — показатель рентабельности собственного капитала. Он составлял около 5% в месяц. ROE отражает, насколько эффективно компания использует собственный капитал для получения прибыли. Целевой показатель по загруженности клуба — 80%. Целевой ROE в месяц — около 12% при текущем собственном капитале. Но хорошая новость в том, что с показателем можно работать, его можно поднять».

• провёл первичный анализ продуктов и загрузки: обнаружил 46 видов абонементов. Из них клиенты покупали стабильно семь — в основном разовые или месячные карты. Это создавало хаос и не давало стабильного денежного потока;

• проанализировал инфраструктуру и отзывы: провёл встречи с тренерами и клиентами для оценки состояния материальной базы.

Главный итог диагностики: непонятно, для кого зал работает

Ключевая проблема фитнес-клуба — незнание ключевых клиентов. В таких условиях бюджет «размазывается». Это проблема не финансовая, а маркетинговая, но она находится в зоне влияния финдиректора. Потому что слив маркетингового бюджета напрямую режет маржинальность и ROE. Финансовый директор видит, какие именно категории клиентов приносят деньги в долгую, а какие генерируют убытки.

Эта причина стала следствием проблем в управлении:

• сложная продуктовая матрица: 46 видов карт создавали иллюзию выбора, но фактически запутывали клиентов и нагружали отдел продаж;

• низкая дневная загруженность фитнес-зала. Большинство клиентов приходили с 7:00 до 9:00 и вечером после 16:00, а с 9:00 до 16:00 зал был практически пустой;

• устаревшее оборудование и отток кадров: тренажёры давно не ремонтировались и не соответствовали запросам платёжеспособной аудитории. Это провоцировало уход тренеров и снижало загрузку залов;

• отсутствие фокуса на долгосрочных картах: у клиентов не было мотивации покупать абонементы на 3, 6 или 12 месяцев, из-за этого клуб работал без прогнозируемой выручки.

Финдиректор отметил ещё и низкую финансовую отдачу капитала: собственный капитал компании составлял 30 млн рублей, но деньги не работали на полную мощность — прибыль с них практически не росла.

Задачи, которые поставил финдиректор

1. Определить целевого клиента, на основании портрета которого будут приниматься будущие решения.

2. Провести ABC-анализ по продаже абонементов для выявления наиболее популярных и понимания загруженности фитнес-клуба в вечернее и дневное время. Эти данные финдиректор потом использовал для построения финмодели, и в ней внедрил показатели загруженности.

3. Заменить устаревшие и неактуальные тренажеры на новые. Те, что в рабочем состоянии, продать, от остальных избавиться.

4. Организовать целевые продажи долгосрочных абонементов. Под долгосрочными имеются в виду абонементы от трёх месяцев.

5. Сократить число абонементов для удобства выбора и нацеленности на целевую аудиторию. Отказались от непопулярных детских карт и сложных лимитов на 16 или 30 посещений, перейдя на понятные ежемесячные абонементы на 30 посещений.

Задачи 2–5 сформулировали после того, как решили задачу №1 — определили целевого клиента.

Решения: проанализировали рынок и нашли себя в нём

1. Провели анализ конкурентов: загрузку, типы абонементов, услуги, ценообразование. Собственник понял, что хочет вывести клуб на уровень выше среднего, а затем войти в число премиальных фитнес-клубов региона.

2. Провели ABC-анализ и сократили линейку абонементов. Финдиректор разделил абонементы по сроку — одноразовые, на 1, 3, 6 и 12 месяцев — и типу доступа: утренние, вечерние, безлимитные. Выяснилось, что 90% выручки делают всего 7 видов карт из 46. Линейку абонементов сократили в два этапа:

• сначала с 46 до 32 видов;

• ещё 3 недели спустя — с 32 до 24.

3. Провели аудит оборудования и расширили мужскую зону для самой платёжеспособной аудитории — мужчин. Заменили около 5% внеоборотных активов на новые тренажёры. Начали расширять клуб: увеличили число мужских шкафчиков с 60 до 106 штук.

4. Посчитали на финмодели целесообразность продаж долгосрочных карт. Финдиректор просчитал на финансовой модели гипотезу о стабилизации бизнеса через продажу долгосрочных абонементов на 3, 6 и 12 месяцев. Чтобы протестировать гипотезу, запустили продажи со скидками. Модель показала, что даже с учётом скидки акция на долгосрочные карты перекроет постоянные расходы и увеличит чистую прибыль. Ввели целевые скидки и сфокусировали отдел продаж на долгосрочных абонементах.

Вот так выглядит финмодель, на которой просчитывалась эффективность абонементов. Здесь анализ только одного сегмента — вечерних абонементов.

Результат:

• выручка выросла на 25,6%;

• чистая прибыль выросла на 23%;

• ROE вырос на 18%;

• загруженность выросла на 1,32%.

Чистая прибыль могла бы подняться больше, до 33,5%. Но у компании увеличились расходы на маркетинг и администрирование в связи со сменой позиционирования. Они окупятся чуть позже.

Итог: разогнали стагнацию и пошли в рост

За четыре месяца работы финдиректору удалось перевести фитнес-клуб из застойного состояния в фазу устойчивого роста:

• выручка выросла на 25,6%, цель в +25% перевыполнена;

• чистая прибыль увеличилась на 23%;

• годовой ROE вырос до 68%;

• загруженность залов увеличилась на 1,32% в абсолютных часах;

• продажи долгосрочных абонементов сформировали прогнозируемую финансовую базу на 3 месяца вперед;

• количество видов абонементов сократилось сначала с 46 до 32, а ещё спустя 3 недели — до 24. Снизилась нагрузка на администраторов, а выбор для клиентов стал проще.

Первый этап отработали успешно, бизнес продолжает рост

На этом работа Нескучных финансов с фитнес-клубом не закончилась. На следующем этапе в планах повысить ключевые результаты — по загрузке зала, количеству проданных абонементов и чистой прибыли.

Вот какие инструменты будут внедрены дополнительно для достижения целей:

• бюджет доходов и расходов — для детального планирования выручки и чистой прибыли;

• система фондов — для регламентированного вывода денег из чистой прибыли;

• система мотивации — под новую органиграмму фитнес-клуба;

• прогнозный баланс — для понимания влияния будущих изменений на бизнес в целом;

• план-фактный анализ — для контроля исполнения планов по продажам.

Показатели выручки и прибыли стали подниматься благодаря продаже абонементов.

Следующая задача — удержать показатели прибыли и выручки февраля 2026 года. Февральский рост произошел за счёт скидок. Теперь команда планирует удерживать показатель без дисконтов, за счёт бьющего точно в цель предложения.

У фитнес-клуба остался огромный потенциал по загруженности: её можно увеличить на 60%.

Ещё одна задача — изменить систему управления в команде. Финдиректор Нескучных разработал новую органиграмму, в ней ввёл должность старшего администратора и старшего бариста. Сотрудники контролируют исполнение задач подчинёнными, в том числе управленческие отчёты.

За время трансформации выросло качество работы руководства с командой фитнес-клуба и вовлеченность. Следующий этап — привлечение команды к решениям.

Укрепилось понимание, что скидки — временное решение, и необходимо менять многие процессы внутри клуба.

С мая, после расширения мужской раздевалки, клуб ввёл новые цены на абонементы.

Хотите навести порядок в финансах своего бизнеса?

Финдиректор Нескучных финансов подбирает инструменты под задачи конкретного бизнеса — неважно, это фитнес-клуб, производство или онлайн-сервис. Посмотрите, как мы решаем задачи других компаний:

• Как юридическая группа удвоила дивиденды до 110 млн ₽

• Как сеть кофеен выросла в 1,5 раза, потеряла рентабельность и вернула её через пообъектный учёт

• Сократили ТБУ с 2,8 до 1,6 млн и остановили «финансовые качели»: кейс маркетингового агентства

Мы работаем онлайн с компаниями из любых городов России и СНГ.

Самый простой способ понять, как финансовый директор может помочь именно вашему бизнесу и где вы теряете деньги — приходите на бесплатную онлайн-экскурсию. Разберем вашу систему учёта, подсветим слабые места и покажем рабочие инструменты на реальных примерах ↓