От системного кризиса к росту выручки на 20%: как финдиректор навела порядок в активах, победила саботаж и перезапустила продажи

Многопрофильная клиника работала в ноль, а собственник хаотично выводил деньги, не понимая реального положения дел. Иллюзию благополучия создавали накопленные активы и затаренный склад, но по факту бизнес проедал сам себя. Рассказываем, как финдиректор навела порядок в учёте, поборола саботаж команды и за пять месяцев увеличила капитал компании на 20%.

Запрос клиента: выйти из операционки, получать дивиденды

Аналитика финдиректора: почему клиника работала в 0 при избытке активов и подушке безопасности

Борьба с саботажем: как анализ рабочего времени помог преодолеть сопротивление команды

Поэтапный план: от экстренных мер до системных изменений в отделе продаж и на складе

Пересборка: новые цены, перенастройка продаж, закрытие учебного центра и оптимизация склада

Итоги работы: за 5 месяцев вышли из нулевых показателей в плюс и вырастили капитал на 20%

Создадим сильную систему управления для вашего бизнеса

Простым языком про наведение порядка в бизнесе

8 бесплатных уроков о финансах, написанные понятным языком

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Запрос клиента: выйти из операционки, получать дивиденды

Компания предоставляет медицинские услуги, а также продаёт лекарственные средства и обучает специалистов. Клиент обратился с двумя запросами:

• выйти из операционного управления;

• стабильно получать дивиденды.

Внутренние бизнес-процессы на старте работы с Нескучными не были налажены, в команде не было надёжного управленца, которому собственник мог бы передать дела.

Аналитика финдиректора: почему клиника работала в 0 при избытке активов и подушке безопасности

Сбор аналитики затормозил саботаж сотрудников. Как с ним справились, рассказываем ниже.

Финдиректор:

• настроила контроль по всем направлениям движения средств в клинике: внедрила базовые инструменты управленческого учета: ДДС, ОПиУ, Баланс, запустила вспомогательные отчёты: зарплатную ведомость, учёт основ средств, учёт налогов, лист учёта сделок. Отдельно разработала структуру ОПиУ клиники;

• выделила работу учебного центра в отдельное направление.

ДДС, ОПиУ и Баланс дали финдиректору достоверную картину бизнеса, но сами по себе отчёты ничего не меняют. Следующая задача — понять, почему при достаточном объёме активов клиника практически не зарабатывает и какие решения могут изменить ситуацию.

Анализ позволил разложить общую проблему «бизнес работает в ноль» на конкретные причины:

1. Учебный центр оказался убыточен: мероприятий проводили немного, продаж с них практически не было, но при этом надо было оплачивать коммунальные услуги, аренду.

2. Продажи: у отдела маркетинга не было аналитики. Ни воронок, ни анализа точки входа клиентов, ни прогревов новых и постоянных пациентов;

3. Клиника с начала года работала в ноль. До анализа собственник понимал: бизнес малоэффективен. Но цифры показали чёткую картину: бизнес не приносит прибыли. Иллюзию благополучия создавало то, что часть расходов не учитывали, и собственник финансировал траты из своего кармана;

4. Собственный капитал клиники уменьшался из-за отсутствия прибыли и растущих убытков;

5. Собственник выводил дивиденды хаотично: понадобились деньги — он их брал в том размере, который был нужен.

6. Все показатели динамики финансовой устойчивости были выше нормы:

   • коэффициент текущей ликвидности составлял 7,66 при целевом значении 1,5;

   • коэффициент абсолютной ликвидности: 1,88 при целевом значении 0,2;

   • коэффициент финансовой устойчивости: 0,88 при целевом значении 0,6;

   • коэффициент финансовой независимости: 0,88 при целевом значении 0,4.

Эксперт Наталья Гурова

Финансовый директор Нескучных финансов

«У бизнеса была накоплена подушка безопасности и затарен склад, было много активов, компания не использовала заёмные средства. Звучит как достоинство. Но на практике это означает, что активы недозагружены, а потенциальная прибыль упускается. Деньги и запасы заморожены на складе. Деньги не инвестируются и не работают».

Для собственника важно не только сохранить вложенные в бизнес деньги, но и понимать их отдачу.

Борьба с саботажем: как анализ рабочего времени помог преодолеть сопротивление команды

График работы отдела продаж был лишь условно нормированным. Но на практике сотрудники задерживались на работе. И не хотели брать на себя новые обязательства по сбору цифр для финдиректора.

Эксперт Нескучных решила глубоко вникнуть в боль маркетологов. Она предложила провести подробный анализ рабочего времени сотрудников. Для этого составила рабочие карты. Маркетологи должны были заполнять их в течение недели. Но и здесь столкнулась с сопротивлением: сотрудники не хотели загружать себя новыми задачами. Сломить саботаж помог личный разговор о том, что исследование может помочь уменьшить загрузку.

Эксперт Наталья Гурова

Финансовый директор Нескучных финансов

«Логика была такая: если вам не хватает времени на выполнение, давайте проанализируем ваш рабочий день и найдем время: уберём ненужные задачи, а для важных найдем слоты. И сотрудники согласились на эксперимент по заполнению рабочих карт».

В рабочих картах зафиксировали:

• задачи — запланированные и внештатные,

• время на их выполнение,

• характер работы (регулярный или спонтанный).

Анализ рабочего времени показал, что список реальных задач серьёзно отличается от планов: сотрудникам добавляли внеплановые поручения, многие из которых не относились к их профилю работы и не влияли на эффективность работы клиники. Это частные просьбы собственника, непрофильные отчёты. Задачи специалистов из разных отделов дублировались, коллеги часто выполняли работу друг за другом. От непрофильных задач решили отказаться и сосредоточиться на профильных задачах и контроле показателей. После этого сбор данных для управленческого контура пошёл быстрее.

Поэтапный план: от экстренных мер до системных изменений в отделе продаж и на складе

Финдиректор разделила решения на три группы:

1. Немедленные меры (в течение месяца) — для отдела продаж и собственника:

• прописать должностные инструкции и освободить у сотрудников два часа в день для сбора управленки;

• ввести для маркетинга норму: 10 холодных звонков в день;

• оптимизировать личные поручения от руководительницы маркетологам;

• определить размер зарплаты для собственника.

2. Среднесрочные меры (2-3 месяца) — склад и отдел продаж

• делегировать логистику и приём товара отдельному сотруднику;

• внедрить CRM-систему для менеджеров.

3. Системные изменения (в течение года) — для отдела продаж:

• ввести мотивацию для отдела продаж;

• разделить функции: одни сотрудники отдела продаж работают с текущими клиентами, другие — с новыми;

• внедрить скрипты продаж и обучение.

Пересборка: новые цены, перенастройка продаж, закрытие учебного центра и оптимизация склада

Финдиректор разобрала экономику бизнеса на части и последовательно изменила механизмы, которые не давали капиталу приносить достаточную отдачу.

1. Продажи: перестали гнаться только за выручкой и связали мотивацию с маржинальной прибылью.

После анализа эффективности рабочего времени отдела маркетинга бизнес-процессы в отделе пересобрали:

• убрали непрофильные задачи;

• скорректировали должностные обязанности маркетологов;

• внедрили новую систему мотивации. С 1 октября 2025 года переменную часть выплат отдела продаж стали считать не от объёма выручки и непрофильных поручений, а от маржинальной прибыли — в такой бизнес-структуре это самый эффективный вариант;

• внедрили отчёты по клинике, собрали дашборд.

Вот как выглядит дашборд отдела продаж сейчас

Эксперт Наталья Гурова

Финансовый директор Нескучных финансов

«Сотрудники раньше до получения зарплаты не понимали, сколько заработали. Теперь мониторить объём будущих выплат стало можно в середине месяца. Но многие по инерции продолжали работать по-старому. За неделю до окончания первого месяца новой системы расчётов сотрудники запросили у меня обратную связь. Выяснилось, многие не справлялись с поставленными задачами. Я объяснила: “По-старому уже не будет. Сколько вы продадите, столько заработаете”. После этого специалисты по продажам за два дня сделали план и заработали даже больше, чем по старой схеме. Собрались — поняли — сделали — получили. Никто в отделе маркетинга после изменений не уволился».

Когда сотрудники действительно стали заинтересованы в повышении маржинальной прибыли, продажи выросли за два дня на 120%.

2. Торговля/магазин: пересчитали экономику продаж

Для магазина финдиректор:

• собрала отдельную финмодель;

• рассчитала необходимый уровень выручки для роста чистой прибыли по направлению;

По направлению торговли эксперт Нескучных:

• вместе с собственником утвердила новый прейскурант для розничных покупателей;

• разработала новый механизм для расчёта потребностей материалов и подготовила справочник по материалам и их стоимости;

• рассчитала на финмодели эффективность нового канала продаж — собственного интернет-магазина клиники.

Шаблон финмодели

Запланируйте прибыль и определите ключевые показатели.
Внутри примеры для разных типов бизнеса

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

3. Учебный центр: проверили экономику отдельного направления и отказались от него

Финдиректор предположила, что проблема учебного центра в неэффективном управлении. После внедрения новых должностных инструкций собственник клиники по совету финдиректора нанял нового сотрудника для руководства этим направлением.

Спустя пару месяцев стало ясно, что проблема не в отсутствии администрирования, а в непонимании стратегии центра. Направление не приносило денег как маркетинговый инструмент: клиенты редко покупали препараты клиники после обучения. А для обучения собственных сотрудников проект был слишком масштабный: нужно оплачивать аренду помещения, содержать штат.

Когда увидели, что не сходится сама экономика, по рекомендации финдиректора учебный центр закрыли.

4. Склад: заставили капитал работать эффективнее

• Провели инвентаризацию. Выяснили, что на балансе было 55% внеоборотных запасов. Списали товар на 300 тысяч рублей;

• Провели ABC- XYZ-анализ оставшихся товаров по маржинальности и объёму продаж. Выявили товары, от которых отказаться (преимущественно товары с ограниченным сроком годности);

• Распродали невыгодные товары.

Благодаря всем этим мерам объём замороженных на складе средств за пять месяцев сократился почти на 13%, с 3 млн 640 рублей до 3 млн 171 рублей.

5. Деньги собственника: отделили оплату его труда от дохода на капитал

Собственник был в клинике одновременно врачом и владельцем. Финдиректор предложила перевести его на фиксированную зарплату. Раньше владелец хаотично выводил дивиденды, теперь этот момент стал контролируемым. Дивидендную часть выплат собственнику оставили, но привязали её к чистой прибыли.

6. Клиника

финдиректор разработала:

• калькулятор для расчёта потребностей материалов;

• справочник по используемым материалам и их стоимости.

Благодаря этому удалось остановить избыточные закупки.

Диагностика бизнеса от Нескучных

Обсудим текущее положение дел в вашем бизнесе и актуальные задачи. Найдем эффективные точки роста и составим план действий

Записаться

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Итоги работы: за 5 месяцев вышли из нулевых показателей в плюс и вырастили капитал на 20%

За полгода работы финансовому директору удалось перестроить хаотичные процессы клиники и вывести бизнес из нулевых показателей в плюс. Собственник получил прозрачную картину занятости сотрудников и избавился от неэффективного учебного центра.

Ключевые показатели бизнеса значительно выросли:

Учебный центр стали анализировать не в июне. а в июле, и данные собрали по декабрь 2025 года.

Оборотные активы незначительно снизились за счёт оптимизации запасов. Собственный капитал и денежные средства выросли. Владелец не хотел пользоваться кредитными средствами, хотя по расчётам финдиректора можно было ещё сократить «замороженные» средства. По расчётам нашего эксперта, выгоднее брать кредиты под точечные задачи. Однако мнение собственника учли.

Динамика финансовой устойчивости бизнеса

Коэффициенты текущей и абсолютной ликвидности значительно превысили

целевые значения. Компания способна покрыть целевые обязательства.

Коэффициент финансовой устойчивости вырос с 0,88 до 1,11 при целевом

значении 0,60 — компания финансово устойчива.

Коэффициент финансовой независимости составляет 0,97 при целевом 0,40 —

компания практически не зависит от заёмных средств.

Эксперт Наталья Гурова

Финансовый директор Нескучных финансов

«Высокие показатели финансовой устойчивости бизнеса — это хорошо. Но в данном случае они не работают в полной мере. Их можно сократить».

Создадим сильную систему управления для вашего бизнеса

Если чувствуете, что бизнес работает ради процесса, активы заморожены на складе, а дивиденды выводятся хаотично и с риском для компании — пора переходить на управление на основе цифр.

Три отчёта сами по себе не добавят прибыли. Важно уметь их читать и принимать на их основе точные управленческие решения. Именно это делает финансовый директор Нескучных финансов. За 9 лет мы накопили экспертизу в 8500+ кейсов в сфере медицины. В нашей команде работают эксперты с опытом работы до 20 лет в отрасли медуслуг.

Мы начинаем с достоверных цифр, но задача финдиректора — не собрать отчётность. Он помогает собственнику понять, почему бизнес даёт именно такой результат, какие решения изменят его экономику и насколько эффективно работают вложенные в компанию деньги.

Вот ещё истории клиентов, с которыми мы работали:

• Сетевая стоматология: останавливаем «проедание» капитала и всё равно выводим дивиденды 20% каждый месяц

• Косметология: 60 млн инвестиций из собственных средств, ноль кредитной нагрузки и рост выручки на 37%

• Зубы на полку: как клиника выросла в 2,5 раза по прибыли, выстроила финансовую модель и перестала бояться кассовых разрывов

Хотите узнать подробнее — приходите на бесплатную диагностику. Наш финансовый директор разберет вашу ситуацию на цифрах, найдет, где вы теряете деньги, и даст пошаговый план, как выстроить системную и прозрачную компанию, стабильно приносящую дивиденды.