Молодая многопрофильная медклиника активно развивалась. Но чем больше появлялось услуг, тем непонятней становилось управление: расходы превышали операционную прибыль, чистая прибыль была неясна. Лидером по выручке было новое пакетное направление «Ведение беременности», но собственница не знала, какова его маржинальность: рассчитать показатель самостоятельно не удавалось. Неясность вносил хаос во внутренних отчётах и постоянный вывод денег на второй семейный бизнес. Финдиректор Нескучных наладила учёт, рассчитала чистую прибыль и подняла её на 173% за 11 месяцев за счёт капитальной перестройки работы одного пакетного направления. Как это удалось, подробно рассказываем в тексте.
Содержание
Запрос собственницы: хочется ясности в управлении
Решения: шесть шагов для наведения порядка в учёте и зарплатах
Результат: рост одного направления повлиял на всю компанию
Поможем внести ясность в управлении
Отрасль: медицинская многопрофильная компания
Обороты: 7,5 млн ₽/мес.
Штат: 45 человек
Состояние по методологии Нескучных: нереализованный потенциал
Проблемы:
-
хаос в учёте перспективного направления «Ведение беременности»
-
непонятнен объём чистой прибыли по клинике
Цели:
-
получить ясный управленческий учёт по компании
-
обучить штатного финмена работе с управленкой
Что сделала финдиректор:
-
Предложила уменьшить финансирование другой клиники
-
Пересобрала управление пакетом «Ведение беременности»
Результаты:
|
Показатели |
Точка А (апрель 2025) |
Точка Б (март 2026) |
|
Выручка |
13,1 млн ₽ |
19,5 млн ₽ (+6,4 млн ₽) |
|
Чистая прибыль |
538 тыс ₽ |
1,47 млн (+938 тыс. ₽) |
|
Доля производственных расходов |
42% |
41% (-1%) |
|
Рентабельность по маржинальному доходу |
58% |
59% (+1%) |
|
Рентабельность по операционной прибыли |
9% |
12% (+3%) |
Запрос собственницы: хочется ясности в управлении
В клинике работал финменеджер. Она собирала данные в разрозненных таблицах, но системы базовых отчётов (ДДС, ОПиУ и Баланса) не было. Собственница не видела реальной финансовой картины.
Изначально собственница пригласила финдиректора Нескучных финансов на три месяца, чтобы обучить штатного сотрудника. Но в итоге продлила сотрудничество, чтобы построить полноценную финансовую систему.
Диагностика по методологии Нескучных показала: бизнес прибыльный, а сложности создаёт неотрегулированное управление.
Причины сложностей:
-
Неконтролируемые переводы во второй бизнес. Собственница переводила деньги клиники на развитие проекта мужа. В отчёте ДДС эти суммы записывали как «перекрёстные оплаты» без договоров и сроков возврата. Это искажало и занижало чистую прибыль.
Остальные сложности касались пакетного предложения «Ведение беременности». Оно было самым сложным, но самым эффективным: клиентки покупали услугу на полгода и больше, клинике это давало стабильность. В больнице есть ещё два пакета — «Чекап здоровья» и «Психотерапия». Но они не такие длительные, и клиенты чаще всего оплачивают их единоразово.
-
Кассовый метод вместо метода начисления. Пакет «Ведение беременности» рассчитан на 7–8 месяцев. Клиника признавала всю выручку в момент продажи, а в следующие месяцы работы с пациенткой отчёт ОПиУ показывал ноль доходов.
-
Прибыль искажалась из-за возвратов. Если договор расторгали из-за переезда или внезапного прекращения беременности, возврат денег оформляли как расход текущего месяца ниже операционной прибыли. Это искусственно занижало чистую прибыль периода.
-
Размытая маржинальность ключевого направления. Услуга ведения беременности находилась внутри общей статьи «Гинекология». Оценить реальную эффективность и маржу спецпредложения для беременных было невозможно.
-
Не было учёта дебиторской и кредиторской задолженности (ДЗ и КЗ). Например, если клиентка вносила треть стоимости пакета, а остальное платила в рассрочку, в учёт всё равно записывали сразу 100% выручки и сразу платили врачам (гинекологам и специалистам УЗИ) процент со всей суммы. Это приводило к кассовым разрывам.
Две цели: разобраться с переводами для клиники супруга и повысить маржинальность направления по ведению беременности
Финдиректор поставила две цели:
-
Сделать переводы для клиники супруга прозрачными.
-
Выделить и повысить маржинальность направления по ведению беременности — за счёт прозрачного учёта, стабильного расчёта выручки и более справедливого распределения оплаты труда.
Решения: шесть шагов для наведения порядка в учёте и зарплатах
Изменениями занялись в третьем квартале 2025 года, после внедрения базового управленческого контура.
1. Деньги на бизнес супруга стали оформлять как займы
Все транши на поддержку клиники супруга взяли под строгий контроль: переводы стали оформлять как официальные договоры займа, с фиксированными сроками возврата и процентами.
2. «Ведение беременности» выделили в отдельное направление
Для пакета ведения беременности создали отдельный отчёт о прибылях и убытках (ОПиУ). Направление отделили от общей гинекологии, чтобы точечно управлять его экономикой.
|
Показатель |
БЫЛО |
СТАЛО |
||
|
|
Гинекология |
Гинекология |
Ведение беременности |
|
|
Выручка |
1 540 000 ₽ (10% от поступлений — «Ведение беременности») |
2 602 330 ₽ |
416 254 ₽ |
|
|
Рентабельность по маржинальной прибыли |
64% |
60% |
64% |
|
|
|
|
|
||
3. Внедрили метод начисления выручки по факту, понедельно
Составили план наблюдения пациенток по 40-ю неделю включительно и вывели точную стоимость одной недели. Выручку начали начислять строго по количеству недель, пройденных каждой пациенткой в отчётном месяце.
|
Месяц |
Было |
Стало |
|||
|
|
Оплата |
Выручка |
Выручка |
кол-во недель |
КЗ |
|
Февраль |
150 150 |
150 150 |
4 692 |
1 |
145 458 |
|
Март |
|
|
18 769 |
4 |
126 689 |
|
Апрель |
|
|
18 769 |
4 |
107 920 |
|
Май |
|
|
18 769 |
4 |
89 152 |
|
Июнь |
|
|
18 769 |
4 |
70 383 |
|
Июль |
|
|
18 769 |
4 |
51 614 |
|
Август |
|
|
18 769 |
4 |
32 845 |
|
Сентябрь |
|
|
18 769 |
4 |
14 077 |
|
Октябрь |
|
|
14 077 |
3 |
0 |
Как это работает на практике на примере одной клиентки
Пациентка на 8-й неделе покупает пакет за 120 000 ₽. Ей предстоит наблюдаться 32 недели.
Стоимость одной недели: 120 000 / 32 недели = 3 750 ₽/нед.
Если в марте пациентка наблюдалась 4 недели, в ОПиУ марта выручкой признают только 15 000₽ (4 Х 3,750). Остаток в 105,000 ₽ числится как кредиторская задолженность (аванс) клиники.
Если пациентка расторгнет договор, ей вернут неотработанные деньги. Теперь эти средства не попадают в ОПиУ как расход и не разрушают чистую прибыль.
4. Внедрили учёт дебиторской и кредиторской задолженности
Собственница стала в режиме реального времени мониторить, сколько денег клиника должна отработать по предоплатам и какие суммы задерживают клиенты по рассрочкам. Прогнозирование бюджета улучшилось.
Сравнение показателей до и после учёта дебиторской и кредиторской задолженности
5. Сформировали технологическую карту (ТК) пакета «Ведение беременности»
|
Выручка 1 пакет |
180 000 |
100% |
|
Материалы |
- 19 112 |
11% |
|
ЗП |
- 63 290 |
35% |
|
Маржинальная прибыль |
97 598 |
|
|
Маржа |
|
54% |
6. Изменили систему расчёта зарплат
Врачам по «Ведению беременности» стали оплачивать стоимость каждой реально оказанной услуги в пакете, а не процент от всего пакета услуг, как раньше. Остальные направления уже работали по такому принципу.
|
Показатель |
БЫЛО |
СТАЛО |
||
|
|
Кол-во |
ЗП |
Кол-во |
ЗП |
|
Приёмы |
17 |
38 675 |
10 |
22 750 |
|
УЗИ |
6 |
5 880 |
5 |
4 900 |
|
КТГ |
6 |
2 520 |
4 |
1 680 |
|
ЗП по ряду услуг |
|
47 075 |
|
29 330 |
|
ЗП врачей за пакет |
|
63 290 |
|
45 536 |
|
Маржа |
|
54% |
|
64% |
Результат: рост одного направления повлиял на всю компанию
Внедрение управленки и перестройка пакетного предложения «Ведение беременности» улучшили показатели всей компании:
-
чистая прибыль стала стабильней, ведь возвраты больше не влияют на итоговые показатели;
-
контроль дебиторки и кредиторки позволил заранее видеть все предоплаты и задержки;
-
экономия в зарплатах: оплата теперь привязана к фактически выполненным услугам. И врачи заранее понимают, сколько заработали;
-
выручка и чистая прибыль выросли.
|
|
Точка А 3 кв / 25 |
Точка В 1 кв / 26 |
Изменение |
|
Выручка |
13,1 млн |
19,5 млн |
+ 6,4 млн (+ 48%) |
|
Переменные расходы |
5,5 млн |
8 млн |
|
|
Доля постоянных расходов |
42% |
41% |
-1% |
|
Рентабельность по маржинальному доходу |
58% |
59% |
+ 1% |
|
|
|
|
|
|
Общепроизв. расходы |
1 млн |
1,47 млн |
|
|
Доля общепроизв. расходов |
-8% |
-8% |
0% |
|
Рентабельность по валовой ликвидности |
51% |
51% |
0% |
|
|
|
|
|
|
Косвенные расходы |
5,4 млн |
7,5 млн |
|
|
Доля косвенных расходов |
41% |
38% |
-3% |
|
Рентабельность по операционной прибыли |
9% |
12% |
+ 3% |
|
|
|
|
|
|
Расходы ниже операционной прибыли |
675 тыс |
979 тыс |
|
|
Доля расходов ниже операционной прибыли |
-5% |
-5% |
0 |
|
Чистая прибыль |
538 тыс |
1,47 млн |
+ 938 тыс |
|
Рентабельность по чистой прибыли |
4% |
8% |
+ 4% |
В абсолютном выражении расходы увеличились, но в процентном сократились
Выручка и чистая прибыль к 1 кварталу 2026 года заметно подросли
Штатный финменеджер клиники оценила сложность новой системы и честно признала, что не сможет вести такой контур самостоятельно. Оценив позитивный опыт работы с финдиректором Нескучных, руководство приняло решение найти финдиректора в штат. Сейчас клиника работает с прозрачными цифрами и готовится к открытию филиала.
Поможем внести ясность в управлении
Для успеха растущего бизнеса часто не нужны глобальные трансформации вроде отказа от отдельных направлений или пересмотра штата. Нужно лишь отрегулировать действующие процессы. Вот ещё несколько наших недавних примеров из практики:
Если чувствуете, что деньги утекают сквозь пальцы, отчёты не отражают реальность, а чистая прибыль постоянно скачет — пришло время навести порядок в финансах.
Запишитесь на бесплатную онлайн-консультацию с нашим экспертом. Разберём вашу финансовую модель, подсветим слепые зоны и подскажем первые шаги для роста прибыли.
