Как дистрибьютор молока перестал спонсировать свой бизнес личными миллионами и вышел на первую чистую прибыль

Дистрибьютор молочной продукции за 1,5 года работы превратился в «чёрную дыру» для денег собственника: владелец влил в компанию более 20 млн рублей, но так и не увидел прибыли. Финдиректор Алевтина Капова выявила, что бизнес тонет в неликвидных запасах и убыточных скидках. За год работы эксперт НФ внедрила систему жёсткого ценообразования, в компании оптимизировали склад и сократили убыток в 2,5 раза. Как внедрялись изменения и какие они дали результаты — рассказываем подробно и с цифрами.

Схема работы дистрибьютора

Содержание

Главная проблема клиента: не видно прибыли

Первая проверка: хаос в товарных запасах и постоянных расходах

Вердикт финмодели: деньги утекают через товарные разрывы и возвраты

Ошибка на эмоциях: как скидки от собственника едва не добили маржинальность

Решения: жёсткий расчет и пошаговый выход из проблем

Результат: выручка выросла, убытки сократились

Наведём порядок в ваших цифрах, пока они не съели бизнес

Финансовая модель от профессионала

Поймете в каком состоянии бизнес, какие показатели влияют на рост чистой прибыли: выясним рентабельность и окупаемость

Записаться

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Компания пришла в Нескучные полтора года назад. Она закупала соки и молочные продукты у крупного российского производителя и поставляла их в рестораны, розничные магазины и торговые сети. При этом финансового управления не было: собственник вёл только налоговый учёт. 

Главная проблема клиента: не видно прибыли

Клиент пришёл в Нескучные за ясностью в финансах.

1. Владелец не понимал, приносит ли бизнес прибыль. Молодая компания развивалась на деньги собственника : он каждый месяц из своего кармана оплачивал товар и зарплаты сотрудникам. За год он вложил в дело 20,5 млн рублей. Своих денег уже не хватало, и собственник стал привлекать инвесторов.

2. Компания не вела управленческую отчётность, но собственник видел, что её нужно внедрять.

3. Собственник хотел освоить юнит-экономику: выстраивать цены, рассчитывать закуп и скидки.

Первая проверка: хаос в товарных запасах и постоянных расходах

На первой же проверке показателей бинеса финдиректор Алевтина Капова нашла проблемы:

1. Выручка росла, но компания несла убытки. Деньги уходили на высокие постоянные расходы. Любая просадка в продажах загоняла бизнес в минус. Несовпадение показало: в компании есть «дыра», куда незаметно утекают заработанные средства. И, возможно, не одна.

2. Учёта на складе не было. Собственник не знал точных остатков. В итоге компания постоянно либо оставалась без ходового товара и теряла продажи, либо закупала лишнее, замораживала деньги в коробках, а потом списывала просроченные продукты.

3. Доля постоянных расходов в структуре затрат была высокой. Из‑за этого бизнес стал крайне чувствительным к любым колебаниям маржинальности и выручки.

Чтобы остановить убытки, финдиректор и собственник составили план работы на год.

Цели:

• внедрить управленческий учёт;

• посчитать реальную прибыль;

• навести порядок в закупках;

• настроить ценообразование.

Ключевые показатели (KPI):

• сократить убыток в 2,5 раза;

• поднять маржинальность >35% и удерживать её.

Вердикт финмодели: деньги утекают через товарные разрывы и возвраты

Следующий этап — внедрение трёх управленческих отчётов (ДДС, ОПиУ, Баланс) и составление финансовой модели.

Ошибка на эмоциях: как скидки от собственника едва не добили маржинальность 

Увидев падение выучки, собственник решил действовать сам. С финдиректором он тогда еще ещё не считал нужным консультироваться по всем вопросам. Владелец снизил цены на товар на 10% и больше, чтобы поднять продажи. Выручка выросла, но маржинальность резко ушла вниз, с 40 до 19%. 

Собственника резко привёл в чувство спад маржинальности. Если раньше он не слишком вникал в советы финансового директора, то теперь изменил своё отношение. Вместе они составили план, как исправить ситуацию. 

Решения: жёсткий расчет и пошаговый выход из проблем

Чтобы компания перестала терять деньги, нужно было повышать рентабельность по маржинальной прибыли. Она зависит от выручки и расходов. С этими категориями и начала работу финдиректор.

Решение 1. Новая ценовая политика

Алевтина Капова разработала калькулятор цен и скидок и установила минимально допустимые показатели:

• рассчитала минимальную отпускную цену с учётом полного покрытия расходов компании;

• сравнила полученную цену с рыночным уровнем;

• проанализировала финансовый результат, если цены будут другими;

• оценила влияние скидок и определила, насколько необходимо увеличить объём продаж для компенсации потери маржинального дохода при скидках.

Анализ показал: чтобы компенсировать дисконт, по отдельным позициям нужно продавать в три раза больше:

Чтобы питьевое молоко было выгодно продавать в рамках акции, его объём должен быть втрое больше

После советов финдиректора компания изменила подход к скидкам. Теперь процесс выглядит так:

1. Маркетолог предлагает акцию. Он вносит в калькулятор цен желаемый процент скидки и прогноз по продажам.

2. Система проверяет выгоду. На основе прошлых данных калькулятор автоматически рассчитывает, сколько товаров нужно продать, чтобы окупить скидку.

3. Финдиректор одобряет запуск. Акцию запускают, только если прогноз маркетолога выше минимального порога. Рост продаж должен гарантированно перекрывать потерю маржи.

Пример расчётов: предложенная скидка не прошла

Финдиректор рассчитала, а владелец утвердил минимальные цены на товары ключевого бренда с маржинальностью от 19,8% до 44,8%. 

В среднем цены на товары после огромных скидок подняли на 10%

Уже в октябре 2025 года выручка дистрибьютора достигла максимума за год и увеличилась по сравнению с сентябрём на 67%, а убыток сократился на 52,5%. И это всего спустя два месяца после августовского провала маржинальности. Рентабельность по маржинальной прибыли выросла до 24%.

Решение 2. Чёткая точка заказа товаров

Показатель нужен для бесперебойных продаж. Если проигнорировать точку заказа и не сделать заказ вовремя, есть риск остаться с пустыми полками.

Чтобы компания закупала только нужные товары, финдиректор настроила систему заказов:

1. Убрала лишнее. Провела ABC/XYZ-анализ ассортимента и избавилась от позиций, которые не приносили прибыли и пылились на складе.

2. Создала точную модель прогноза. Алевтина разработала формулу, которая считает среднедневной спрос. Чтобы данные были чистыми, она не учитывала месяцы дефицита — так прошлая нехватка товара не портила статистику. Прогнозная модель учла сезонность и темпы роста продаж. Так точность расчётов выше, а риски дефицита или избытка запасов — ниже.

Вот как выглядят расчёты товарных позиций

Инструмент для управления запасами повысил точность прогнозов, снизил риски дефицита/избытка запасов и помог достичь цели по росту выручки. 

Решение 3. Компания перестала зависеть от одного поставщика

Компания договорилась с заводом из Беларуси о поставках молока для сети кофеен. Прошлый опыт помог дистрибьютору сразу договориться о выгодных условиях. Теперь бизнес не зависит от одного производителя, который раньше диктовал свои цены. 

Решение 4. Компания оптимизировала расходы

Финдиректор и собственник разделили все затраты по важности, нашли скрытые потери и оптимизировали процессы:

• отказались от лишней недвижимости. Компания съехала на более дешевый склад и закрыла пустующий офис в центре города, за который полгода зря платила аренду;

• урезали командировочные. Собственник уменьшил бюджет на поездки до разумного минимума;

• победили возвраты товаров. В отчете о прибылях и убытках (ОПиУ) завели отдельные статьи под возвраты, чтобы видеть их точные суммы и причины. В итоге к концу года объём возвратов снизился на 97%.

Ещё в сентябре товар вернули на 334 тысячи, а в декабре — всего на 9 тысяч 807 рублей

Расходы компании в целом сократились на 2,9%.

Результат оптимизации расходов в цифрах

Результат: выручка выросла, убытки сократились

Итак, благодаря комплексной работе клиент Нескучных финансов — дистрибьютор молочных продуктов к концу года увеличил выручку и сократил убытки: в IV квартале 2025 года по сравнению со II кварталом выручка увеличилась на 126% (в 2,26 раза), а убыток сократился на 30,5% (в 1,44 раза).

Вот как менялась динамика по доле убытка в выручке

Из-за скидок маржинальность снизилась. Однако масштаб снижения сократился: рентабельность по операционной прибыли увеличилась на 36,3%, рентабельность по чистой прибыли увеличилась на 41%.

На графике видно: рентабельность по ЧП увеличилась на 41%. Компания приближается к точке безубыточности

В итоге рентабельность по маржинальной прибыли достигла к концу года 32%, а убыток снизился в 2,5 раза: с 1 573 тыс. руб. в начале наблюдений до 625 тыс. руб. к концу года.

Маржинальный доход резко снизился в августе — когда владелец бизнеса самостоятельно решил снизить цены на товар

Уже к концу 2025 года:

• компания перестала зависеть от личных вложений собственника — с октября она закупает товар только на оборотные деньги;

• убыток сократился до 625 тыс. рублей.

К марту 2026 года компания полностью вышла на чистую прибыль в 500 тыс. рублей.

Собственник решил развивать продажи в рестораны (HoReCa). Финдир показала, что HoReCa низкомаржинальна, но стабильна.

Наведём порядок в ваших цифрах, пока они не съели бизнес

Ситуация, когда выручка растёт, а денег нет — классический симптом «болезни роста» или системных ошибок в учёте. Нескучные финансы работают с 1000+ клиентов из разных отраслей, от маркетплейсов до медицины. Вот только часть наших успешных примеров сотрудничества: 

• Как финдир высвободил 2,4 млн ₽ из «замороженных» станков мебельного производства и вернул устойчивость бизнесу

• Как транспортная компания выбралась из «лизингового шторма» и сэкономила миллионы: кейс логистов из Китая

• Байки из клиники: как финдир спасла стоматологию от неэффективной работы и помогла накопить 20 миллионов на новую точку

• История о том, как снабженец стоил строительной компании 10 млн/мес (и как их вернули)

• Как айти-компания вышла из финансового кризиса за 10 месяцев

Если чувствуете, что работаете много, но не понимаете, где ваша прибыль — приходите к нам. На бесплатной консультации мы разберем вашу ситуацию, найдем «дыры», куда уходят деньги, и наметим план превращения вашего бизнеса в прибыльную систему.