Отрасль: Оптовая и розничная торговля автохимией и автоаксессуарами
Обороты: ~ 13 млн. руб./ мес
Компания по продаже автохимии и автоаксессуаров «Чистая АвтоПрибыль» с оборотом около 13 млн ₽ в месяц столкнулась с типичной проблемой роста: продажи были, а вот прозрачности по прибыли — нет. Управленческий учет вели вручную, собственник не понимал реальную чистую прибыль, а отдел продаж работал без понятных финансовых целей.
Финдир Анна Вологдина провела финансовую диагностику, построила финансовую модель, пересмотрела мотивацию отдела продаж и внедрила планирование на основе цифр. В результате выручка выросла до 23,7 млн ₽, а чистая прибыль — с 1,5 млн ₽ до 4,5 млн ₽ к концу года.
Название компании вымышленное — изменили по просьбе клиента, но сам кейс абсолютно реальный.
Содержание
Шаг 1: перестроили систему мотивации отдела продаж
Шаг 2: внедрили финансовое планирование
Шаг 3: оптимизировали учет и расходы
Результат: в 3 раза выросли по чистой прибыли
Поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
О клиенте:
-
Компания занимается оптовой и розничной торговлей автохимией и автоаксессуарами.
-
Работает с корпоративными и розничными клиентами.
-
Средний оборот бизнеса на момент старта проекта составлял около 13 млн ₽ в месяц.
Боль «Чистой АвтоПрибыли»
Собственник видел обороты, но не понимал, сколько компания реально зарабатывает. Управленческий учет велся вручную, данные собирались из разных таблиц, а прибыль и себестоимость искажались из-за некорректного учета расходов.
На уровне бизнеса это выглядело так:
-
оборот компании — около 13 млн ₽ в месяц;
-
чистая прибыль — всего 1,478 млн ₽ при выручке 15,6 млн ₽;
-
рентабельность по чистой прибыли — 9%;
-
отдел продаж работал без понятных KPI (ключевых показателей эффективности) и финансовых ориентиров;
-
менеджеры были слабо заинтересованы в росте выручки и маржи;
-
часть расходов учитывалась некорректно, из-за чего искажалась реальная прибыльность бизнеса.
Собственник не понимал, какую прибыль можно безопасно выводить в виде дивидендов, а управленческие решения принимались скорее на ощущениях, чем на цифрах. В какой-то момент пришло понимание: без прозрачной финансовой системы бизнесу будет сложно расти дальше.
Итоги диагностики от финдира
Когда Анна собрала управленческую отчетность и провела финансовую диагностику, стало понятно: проблема бизнеса была не в отсутствии продаж, а в отсутствии прозрачного управления прибылью.
«Компания уже зарабатывала хорошие деньги, но не понимала, где теряет часть прибыли и как управлять финансовым результатом системно»
Первое, что выявила диагностика — ручной управленческий учет. Данные собирались из разных таблиц и источников, из-за чего собственник не был уверен в корректности чистой прибыли и не понимал, какую сумму можно безопасно выводить в виде дивидендов.
Второе — слабая управляемость отдела продаж. Менеджеры работали без четких финансовых KPI, а система мотивации почти не стимулировала рост выручки и маржи. Основную часть зарплаты составлял фиксированный оклад, поэтому команда была больше заинтересована в стабильности, чем в росте результатов.
Третье — искаженный учет расходов. Например, транспортные затраты списывались по факту оплаты, а не распределялись на конкретные поставки и продажи. Из-за этого компания не видела реальную себестоимость товаров и прибыльность отдельных операций.
В этот момент стало очевидно: бизнесу не хватает не оборота, а системы финансового управления.
После диагностики сформировали ключевые задачи проекта:
-
увеличить чистую прибыль минимум на 10%;
-
выстроить прозрачную финансовую модель бизнеса;
-
внедрить систему планирования по выручке и прибыли;
-
сделать отдел продаж управляемым через KPI и мотивацию;
-
повысить точность учета расходов и себестоимости.
Работу выстроили поэтапно: сначала пересобрали мотивацию отдела продаж, затем внедрили финансовое планирование и только после этого оптимизировали учет расходов и себестоимости.
Шаг 1: перестроили систему мотивации отдела продаж
На старте менеджеры получали фиксированный оклад и небольшой процент от продаж. Такая схема не мотивировала команду увеличивать выручку и работать с более маржинальными сделками.
По сути, сотрудники были заинтересованы скорее в сохранении стабильного уровня продаж, чем в росте финансового результата компании.
Чтобы изменить ситуацию, систему мотивации перестроили: фиксированную часть уменьшили, а основной доход привязали к марже. Новая логика была такой: чем выше маржа по сделке и лучше финансовый результат компании, тем выше личный доход менеджера.
В начале изменений компания столкнулась с сопротивлением со стороны сотрудников. Менеджеры опасались, что из-за снижения оклада их доход станет менее стабильным. Но собственник совместно с финансовым директором подробно объяснили плюсы новой системы мотивации: теперь можно было зарабатывать больше за счёт качественной работы с клиентами.
«Важно было сделать так, чтобы рост маржи был выгоден не только компании, но и самим менеджерам»
После внедрения новой системы сотрудники начали активнее работать с клиентами, внимательнее относиться к скидкам и фокусироваться на более прибыльных сделках. Продажи стали более управляемыми, а отдел продаж получил понятную финансовую цель.
В результате выручка выросла в среднем на 25%.
При этом фонд оплаты труда увеличился всего на 1,5–2%.
Компания смогла увеличить продажи без существенного роста постоянных расходов.
Шаг 2: внедрили финансовое планирование
Следующим этапом стало создание полноценной финансовой модели бизнеса на 2025 год.
До этого компания фактически работала без системы финансового планирования. У отдела продаж не было четких ориентиров по выручке и прибыли, а руководство не могло заранее оценивать отклонения и прогнозировать финансовый результат.
Сформировали финансовую модель с плановыми показателями по выручке, прибыли и расходам. По сути, компания впервые получила понятный план доходов и расходов на год вперед.
После этого управление бизнесом перестало быть интуитивным.
«Когда появились плановые цифры, стало понятно, что нужно продавать не просто “больше”, а какой конкретно финансовый результат должен стоять за этими продажами»
Для отдела продаж зафиксировали KPI (ключевые показатели эффективности)и регулярный контроль выполнения планов. Руководство начало сравнивать фактические показатели с планом и заранее видеть потенциальные отклонения.
В результате выполнение плана по выручке в течение года находилось в диапазоне 80–120%.
Бизнес стал работать стабильнее и предсказуемее, а управленческие решения начали приниматься на основе цифр, а не интуиции.
Шаг 3: оптимизировали учет и расходы
Параллельно финансовый директор провела анализ структуры расходов и системы учета себестоимости.
Выяснилось, что часть затрат учитывается некорректно. Например, транспортные расходы списывались в момент оплаты и не распределялись на конкретные закупки и продажи. Из-за этого искажалась себестоимость товаров и компания не видела реальную прибыльность отдельных операций.
Чтобы исправить ситуацию, пересмотрели подход к учету переменных расходов. Транспортные затраты начали распределять на конкретные поставки и включать в себестоимость товаров с последующим списанием в момент признания выручки.
«Пока расходы учитывались хаотично, бизнес видел не реальную прибыль, а искаженную картину»
Одновременно компания пересмотрела подход к логистике и нашла более выгодные варианты доставки. Это позволило снизить часть транспортных расходов и сделать финансовую аналитику значительно точнее.
В результате руководство получило прозрачную картину по себестоимости, маржинальности и чистой прибыли бизнеса.
Результат: в 3 раза выросли по чистой прибыли
Главное изменение произошло не только в цифрах, а в самом подходе к управлению бизнесом.
Раньше компания видела прибыль постфактум: период закрылся — посмотрели результат. Теперь прибыль стала управляемым показателем с понятными точками контроля, финансовой моделью и системой планирования.
Эффект для бизнеса оказался шире, чем просто рост прибыли. Компания получила:
-
выручка: около 13 млн ₽ → 23,7 млн ₽ к концу года
-
чистая прибыль: 1,478 млн ₽ → 4,543 млн ₽
-
темп роста чистой прибыли: ↑ 307%
-
выручка отдела продаж: ↑ в среднем на 25%
-
выполнение плана по выручке: 80–120% в течение года
Собственник получил прозрачную картину по прибыли, расходам и денежным потокам. Стало понятно, сколько бизнес реально зарабатывает, какие сделки приносят основную маржу и какую сумму можно безопасно выводить в виде дивидендов.
Отдельно изменилась работа отдела продаж. Менеджеры начали работать не просто на объем продаж, а на финансовый результат компании. Система мотивации стала напрямую связана с маржинальностью сделок и выполнением финансовых KPI.
«Раньше просто фиксировали результат месяца. Теперь есть понимание, за счет каких действий можно влиять на прибыль и заранее прогнозировать финансовый результат бизнеса»
Точность планирования выросла: руководство стало заранее видеть отклонения по выручке и прибыли и корректировать работу компании до появления серьезных проблем.
Пройденный
путь
-
Точка А
ручной учет, непрозрачная прибыль и управление «на ощущениях»
-
Точка В
23,7 млн ₽ выручки, рост чистой прибыли более чем в 3 раза и управляемая финансовая система
Что дальше?
Теперь у бизнеса появилась база для системного финансового управления: прозрачная отчетность, финансовая модель, понятные KPI и прогнозирование результата.
Следующая задача — закрепить прибыль как стабильный и управляемый показатель, а не разовый результат удачного периода.
Компания продолжает развивать систему планирования, усиливать управляемость отдела продаж и повышать точность финансовой аналитики.
Инсайты ↓
-
Рост выручки сам по себе не гарантирует рост чистой прибыли.
-
Ручной учет мешает видеть реальную экономику бизнеса.
-
Система мотивации напрямую влияет на маржинальность продаж.
-
Прибыль становится управляемой только тогда, когда бизнес начинает регулярно планировать и анализировать цифры.
Хотите увеличить прибыль х2, х5, х7 раз?
Внедряйте систему управленческого учета. Мы организуем. Показатели — это реальные кейсы наших клиентов.
Управленческий учет покажет:
-
Где возникают скрытые убытки или перерасход бюджета
-
Как можно сократить затраты без ущерба для качества
-
Какие подразделения или проекты приносят наибольшую прибыль
-
Насколько эффективно используются товары и запасы
-
Как оптимизировать ценообразование на продукцию или услуги
Приятная новость: вы можете получить консультацию с финдиректором бесплатно!
Поможем найти решения, которые приведут к росту прибыли
Нескучные финдиры работают с разными задачами: помогают выстроить работу с сотрудниками, оптимизировать процессы и наращивать прибыль. Только посмотрите, что они творят:
Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей: тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с предпринимателями из любого города России, СНГ и Европы.
А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓
