Деньги vs. миссия: на чём строится мотивация топ-менеджеров. Принципы и подходы от основателя Нескучных финансов Сергея Краснова

Забудьте про «человеческий капитал». Это не капитал. Это — оружие массового воздействия. И если вы, как собственник, до сих пор не поняли, что управление этим оружием — ваш главный стратегический приоритет, вас уже обходят.

Сергей Краснов, сооснователь «Нескучного бизнеса», не теоретик. Он — архитектор живой системы, которая заработала свой первый миллиард не на нефти или данных, а на том, чтобы его топ-менеджеры горели азартом, а не выгорали от рутины.

В статье Сергей рассказал о том, почему единое инфополе — это не корпоративная муть, а единственный способ заставить всю команду смотреть в одну цель. И как мотивировать деньгами так, чтобы растить совладельцев, которые рвутся к общей прибыли, а не к своим бонусам.

Содержание

Не начальник, а стратегический партнёр: как взаимодействовать с топ-менеджерами

Что важнее: личные качества или профессиональные навыки

Инструменты и методы для управления ключевыми сотрудниками

Как измерить и оценить реальный вклад каждого сотрудника в развитие компании

Как правильно мотивировать топ-менеджеров

Где учиться управлению ключевыми сотрудниками

Как эффективно управлять ключевыми сотрудниками: в двух словах

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

Не начальник, а стратегический партнёр: как взаимодействовать с ТОПами

Забудьте о микроменеджменте. Ваша топ-команда — не линейные исполнители, с которыми нужно нянчиться. Их работа — стратегически мыслить в условиях неопределенности.

Роль лидера не контролировать каждый шаг, а создать такое единое информационное поле, где даже самое дерзкое решение будет основано на общей реальности и общих целях.

Главная задача — добиться того, чтобы все видели одну и ту же картину мира. Не десять версий правды, а одну — чёткую, ясную и, возможно, неудобную.

Инструмент? Жесткий, структурированный диалог и регулярные столкновения мнений.

В Нескучных финансах для этого есть специальные встречи — «helicopter view». На них вместе поднимаемся над своим функционалом, перестаём быть «директорами по продажам», «директорами по производству», а становимся стратегами компании. Это необходимо, чтобы смотреть на бизнес с высоты всей компании, а не только через замочную скважину своего отдела.

Самый большой риск — когда каждый тащит одеяло на себя и видит только свой кусок пазла. Общая работа — сложить из этих кусочков одну мощную картину и бить сконцентрированной энергией по ключевым точкам. Не латать дыры в каждом департаменте, а перестраивать всю систему взаимодействий.

Любое общение с топами — это не отчётные мероприятия. Это совместное проектирование будущего.

Что важнее: личные качества или профессиональные навыки

Профессиональные скиллы — это цена входа. Базовый чек. Если у твоего топ-менеджера их нет — ты уже проиграл. Но настоящая игра начинается, когда давление зашкаливает, а ставки — как в русской рулетке.

Вот тут и выясняется, что решает всё не диплом MBA, а стальные нервы, эмоциональный интеллект и умение не послать всех к чёрту в самый неподходящий момент.

Я не разговариваю со всеми одинаково, а вникаю в код каждого своего ключевого игрока. Одному нужно выговориться и услышать: «Я в тебя верю».

Другого моральной поддержкой не проймёшь — ему нужны цифры, ресурсы и чёткий план.

Самое сложное — сохранить человеческое лицо, когда бизнес горит, а люди под стрессом замыкаются в себе. Моя работа — ловить эти вибрации до того, как они сдетонируют.

Поэтому я строю культуру, где можно прийти и сказать: «Я облажался». Без страха быть уничтоженным. Это не группа психологической поддержки. Это — стратегический ход. Так напряжение превращается в топливо для прорыва.

Моя реакция на ошибку — вопрос: «Что будем делать?». Когда люди не боятся быть уязвимыми, они принимают смелые решения. Не оглядываются на мнение начальства. И выкладываются на все 200%.

В итоге получается сплочённая банда стратегов, которая верит в общее дело.

Инструменты и методы для управления ключевыми сотрудниками

Управление топами — это система инструментов, которая превращает красивые слова в деньги и результаты.

В Нескучных финансах мы не надеемся на прозрение, а внедряем эффективные практики.

Оргструктура — это порядок, алгоритм, кто и за что отвечает. Она создается под конкретные стратегические цели и решает, кто будет разбираться с конкретной проблемой.

Единое информационное поле и управленческий учёт — обязательные атрибуты эффективной команды. Когда бизнес масштабируется, личный контроль всех процессов невозможен.

Нужна одна версия правды, доступная всем. Живые дашборды и регулярные встречи.

Не менее важна единая система управленческого учёта. Она включает в себя панели операционных показателей по отделам и общую финансовую отчётность.

Ключевые требования к этой системе — достоверность и своевременность данных. Однако самих данных недостаточно. Критически важна информационная грамотность топ-команды.

Если руководитель не умеет считать, значит не может и управлять. Любые гипотезы должны проходить проверку цифрами и расчётами.

Миссия и ценности — это алгоритм принятия решений в моменте Х. Когда нет времени созвать совет, топ-менеджер должен действовать решительно и в интересах бизнеса. Именно здесь на помощь приходят ценности, зашитые в ДНК компании.

База знаний — ещё один инструмент управления. Любая компания получает маржу за счёт своего ноу-хау — уникальных знаний и технологий, которые делают её лучше конкурентов. Если информация только в головах у отдельных гениев — бизнес уязвим. Важная задача — систематизировать данные и сделать их достоянием команды.

И да, всё это бесполезно без здоровой коммуникации. Задача лидера — не говорить, а уметь слушать и слышать. Пересказывать услышанное своими словами, чтобы убить недопонимание на корню. Не «я сказал», а «ты понял, что я имел в виду?». Учить топ-менеджеров так же общаться с подчинёнными.

Лидерская харизма ничего не стоит без этих систем. Либо вы строите работающий механизм, либо топы будут тушить хаотичные пожары.

Как измерить и оценить реальный вклад каждого сотрудника в развитие компании

Я верю не в отдельные KPI руководителей, а в чистую прибыль компании. Именно к ней привязано вознаграждение моей команды. Хочешь больше зарабатывать — зарабатывай больше всем бизнесом. Это жёстоко, но прозрачно и по-настоящему справедливо.

Но цифры — лишь финальный счёт на табло. Меня интересует, как шла игра. Для этого в Нескучных финансах каждый квартал мы устраиваем стратегические сессии — главный инструмент для качественной оценки.

Просто отсидеться на стратсессии не получится. Каждый выкладывает карты на стол:

• Отчёт за прошлый квартал и чёткий план на следующий период.

• Стратегические предложения по повышению эффективности.

• Острые насущные вопросы коллегам.

В этот момент становится предельно ясно, кто тянет одеяло на себя, а кто мыслит в масштабах всей компании. Кто генерирует идеи, а кто просто отбывает время, сдавая отчёт.

↑ Так проходят стратегические сессии в Нескучных финансах

Финансовый результат — это лишь следствие. Его причина — внутренняя энергия и намерение человека. Та самая «чистая энергия», которую не измерить Excel-ем, но которую чувствуешь кожей. Готовность рвать, а не имитировать деятельность.

Поэтому моя оценка основана на двух аспектах: цифрах в прибыли и качестве энергии, которую человек вкладывает в общее дело. Первое даёт право остаться в команде. Второе — право вести её за собой.

Как правильно мотивировать топ-менеджеров

Кто-то делит мотивацию на духовное и материальное. На самом деле — это два крыла одного самолёта. Одно без другого существовать не может.

Выше я сказал о том, что бонус топ-менеджеров привязан к чистой прибыли компании. Это включает режим собственника, а не наёмного оптимизатора своих показателей.

Но деньги — только топливо. Двигатель — внутренняя потребность влиять и нести ответственность. Я ищу тех, у кого в глазах горит этот огонь. Мой ближний круг — это зона тотального отбора. Сюда не пройдёт тот, кто:

• Нечестен с собой и компанией. Без абсолютной честности, в том числе в признании ошибок, любое партнёрство невозможно.

• Умничает, но не производит результатов. Я ценю интеллект, но лишь тот, что подкреплен действиями и реальными достижениями. Умничать в коридорах можно бесплатно, показывать реальный результат для бизнеса гораздо ценнее.

• Переходит на личности. Здоровая и уважительная коммуникация, даже в жарких спорах, — обязательное условие работы.

• Считают, что им не нужно развиваться. Установка «я уже всё знаю» — это приговор для любого руководителя в быстро меняющемся мире.

Можно строить команду совладельцев, которые горят общим делом или плодить наёмных администраторов, которые просто считают чужие деньги. Третьего варианта не дано.

Где учиться управлению ключевыми сотрудниками

Не существует одного гуру, который даст ответы на все вопросы об управлении. Ваше образование — это микс из теории, практики и глубокой личной рефлексии.

Книги — отличный источник информации. Владимир Тарасов, Александр Фридман, Питер Друкер и многие другие.

Но главный принцип — учиться не потому, что модно, а потому, что упёрся в потолок и без новых знаний просто не прорваться. Обучение должно быть точечным ударом по самой жгучей проблеме.

Менеджмент — это профессия, которая осваивается только «в полях», в реальной бизнес-практике. Теория создает карту, но все осознания происходят исключительно в «бою».

Пока вы не обожжётесь на собственных ошибках, не просчитаете кэш-флоу с тремором в руках и не уволите неэффективного топ-менеджера — вы не управленец. Вы — теоретик с красивым дипломом.

В 2017 году мы с Сашей Афанасьевым пошли учиться на менеджеров. Не ради корочки. Мы поняли жёсткое правило: стартап вывозят на предпринимательской энергии (80% предпринимательского драйва против 20% менеджмента). Но чтобы масштабироваться, нужно всё перевернуть: 80% — это системный менеджмент, и только 20% — предпринимательский креатив.

Сейчас мы снова в точке перелома. Команда топов рулит операционкой — значит, пора снова включать режим «предпринимателя» на 80%, рвать шаблоны, искать новые рынки и ломать себя и процессы заново.

Важный навык — чувствовать, когда переключать этот тумблер.

У всего есть своё время: есть плохой момент для чего-то и есть хороший. Задача лидера — чувствовать эти циклы и учиться именно тогда, когда этого требует следующий виток развития компании.

[FORM PRESET="L"-"Управленка"/]

Как эффективно управлять ключевыми сотрудниками: в двух словах

• Эффективное управление ключевыми сотрудниками требует смены парадигмы: собственник должен превратиться из контролёра в создателя единого информационного поля и стратегического партнёра для своей топ-команды.

• Для долгосрочного успеха профессиональных навыков недостаточно. В условиях стресса и высоких нагрузок решающую роль играют личные качества и эмоциональный интеллект.

• Система мотивации топ-менеджеров должна быть привязана к чистой прибыли компании, а не к личным KPI, чтобы формировать мышление собственника. Но одних денег мало — ключевых людей мотивирует внутренняя потребность вносить вклад в общее дело.

НФ Консалтинг: решения для роста бизнеса от экспертов в области финансов

НФ Консалтинг — премиальное направление компании Нескучные финансы, которое помогает собственникам среднего и крупного бизнеса принимать взвешенные финансовые решения и достигать поставленных целей.

Собственники бизнеса обращаются в НФ Консалтинг, когда нужно:

• Навести порядок в финансах — выстроить управленческий учёт с нуля, настроить и оптимизировать текущую систему.

• Снизить налоговую нагрузку без нарушения закона — просчитать разные варианты для масштабирования и снизить риски со стороны налоговой.

• Продать или купить бизнес — узнать реальную стоимость активов.

• Просчитать идею для масштабирования или запуска проекта — узнать рентабельность, собрать финансовые модели и инвестиционный меморандум, который поможет убедить партнёров и банки.

• Внедрить продуктовые гипотезы для пошагового роста показателей вашего бизнеса.