Инструменты бережливого производства: 5С, кайдзен, пока-йоке и ВСМ в российских реалиях

Впервые принципы бережливого производства в 1950-е и 1960-е годы применила японская автомобильная компания Toyota. Производство Toyota строилось на двух главных идеях: вовремя управлять запасами и автоматизировать контроль качества. 

Сам же термин «бережливое производство» появился намного позже: его ввел в 1988 году американский бизнесмен Джон Крафчик в своей статье «Триумф системы бережливого производства». 

Позже эти идеи оформились в производственную систему Toyota (ПСТ/TPS), которая стала основой современного бережливого производства (Lean — бережливое производство).

Подозреваем, что ни в Toyota, ни Крафчик не думали, что спустя столько лет российские предприниматели будут искать принципы бережливого производства в интернете и думать, как их внедрить. Рассказываем!

Содержание

Что такое бережливое производство: метод бережливого производства (Lean) и ГОСТ

Кто стоял у истоков бережливого производства

Концепция бережливого производства

Цели бережливого производства

Инструменты бережливого производства

5S: навести порядок

Кайдзен: быть дисциплинированным и работать в команде

Пока-йоке: минимизировать брак

Организация бережливого производства в России

Как сделать внедренные изменения устойчивыми

Бережливое производство: частые вопросы собственников

Бережливое производство: в двух словах

Поможем разобраться с управленческим учетом и внедрить бережливое производство

Базовые отчеты для наведения порядка в бизнесе

Топ-23 бесплатных отчетов. Уже более 10 000 предпринимателей пользуются нашими шаблонами

Получить

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Что такое бережливое производство: метод бережливого производства (Lean) и ГОСТ

Бережливое производство, или Lean, — это метод, который помогает производить товар точно в срок с меньшими издержками. 

Чтобы делать лучше и больше, а тратить меньше, из производственного процесса исключают действия, которые забирают на себя время, силы и деньги, но не улучшают товар. Например, хранение запасов сырья или продукции. В итоге за счет устранения потерь повышается эффективность предприятия.

По концепции бережливого производства компания отказывается от конвейерного выпуска в пользу производства товаров под потребности клиентов. Так она сможет предложить такой продукт и сервис, чтобы клиент был доволен и возвращался снова и снова. 

ГОСТ. В России бережливое производство существует как ГОСТ — государственный стандарт. В нём прописаны:

• сущность;

• философия;

• цели;

• ценности;

• инструменты;

• процесс внедрения;

• организационная структура;

• принципы бережливого производства. 

Вот, например, кусочек, который описывает преимущества концепции бережливого производства ↓

Так ГОСТ Р 56020-2020 описывает концепцию бережливого производства

И любая компания может использовать этот ГОСТ, чтобы внедрить концепцию бережливого производства у себя.

Кто стоял у истоков бережливого производства

После Второй мировой войны Япония столкнулась с дефицитом ресурсов, что стало катализатором создания новых подходов к производству. Тайити Оно (японский инженер и вице-президент компании Toyota Motor) был практиком: он перестраивал процессы прямо в цехах и систематизировал семь видов потерь. В 1950-е и 1960-е годы система держалась на двух правилах:

• вовремя управлять запасами;

• автоматизировать контроль качества.

В «Тойоте» определили, что есть семь типов потерь, которые делают производство неэффективным: 

• перепроизводство;

• ожидание;

• ненужная транспортировка;

• лишние этапы обработки товара;

• лишние запасы;

• ненужные перемещения товара, людей или оборудования;

• брак.
  

Подход Тайити Оно оформился в целостную архитектуру производственной системы Toyota (ПСТ), которую часто представляют в виде «дома». Два столпа этой системы — производство точно в срок (JIT — just-in-time, «точно в срок») и дзидока (автономизация контроля качества), а фундамент — кайдзен (непрерывное улучшение) и стандартизация процессов. Именно такая структура позволяет системе быть устойчивой: улучшения не разовые, а встроенные в ежедневную работу.

Важной частью этой архитектуры стало всеобщее обслуживание оборудования (TPM — Total Productive Maintenance, комплексный уход за оборудованием). В отличие от традиционного подхода, где оператор работает, а ремонтник чинит, в ПСТ оператор сам отвечает за базовое состояние своего станка. Это снижает простои и повышает ответственность за результат. Эффективность такого подхода измеряется через показатель OEE (overall equipment effectiveness — общая эффективность оборудования), который показывает, насколько эффективно используется оборудование.

Сам термин «бережливое производство» был введен в 1988 году американским бизнесменом Джоном Крафчиком в статье «Триумф системы бережливого производства». А в 1996 году американские исследователи Джеймс Вумек и Дэниел Джонс сформулировали принципы бережливого производства. Об этом дальше.

Концепция бережливого производства

Концепция бережливого производства основывается на пяти принципах, которые сформулировали Джеймс Вумек и Дэниел Джонс:

• Определить ценность конкретного продукта — разобраться, что удовлетворит потребность покупателя, и предложить ему это.

• Определить поток создания ценности для этого продукта — создать путь, который проходит продукт от идеи до потребителя. Этот путь должен работать на ценность продукта. Если же компания тратит время на что-то, что никак не удовлетворяет клиента, от этого нужно отказаться. 

• Обеспечивать непрерывное течение потока создания ценности продукта — выстраивать работу компании так, чтобы процесс производства не прерывался. Например, сократить время на переналадку станков и уменьшить размеры партий. 

• Позволить потребителю «вытягивать» продукт — не делать ничего раньше, чем об этом скажет потребитель. 

• Стремиться к совершенству — постоянно учиться, пробовать новое, сокращать потери, улучшать процессы. 

При этом нужно не забывать о причинах, которые приводят к убыткам: Mura, Muri и Muda — и это не ругательства! 

Цели бережливого производства

Бережливое производство помогает компаниям экономить ресурсы, получая при этом больше отдачи — прибыли. Кроме этого, концепция дает возможность:

• повысить ценность продукта и привлечь новых клиентов;

• сократить срок производства товара;

• разгрузить склады и производство;

• снизить издержки;

• уменьшить текучку кадров.

В целом это всё работает на рост коэффициента рентабельности капитала — отдачи от вложений в бизнес. С бережливым производством каждый рубль будет приносить больше прибыли.

Инструменты бережливого производства

В системе бережливого производства есть несколько устоявшихся инструментов, например:

• Метод управления задачами Канбан (Kanban-доска) — метод визуализации рабочих процессов. С его помощью каждый сотрудник знает свои зоны ответственности и приоритеты по задачам.

• Хейдзунка — инструмент, который помогает сбалансировать спрос с помощью равномерного ежедневного производства. В хейдзунке компания уделяет внимание всем товарам, а не откладывает менее востребованные на потом.

• JIT, или Точно в срок, или Точно вовремя, — метод, при котором компания выпускает товары, только когда на них есть спрос, и не закупает сырье и детали заранее.

• TPM, или Комплексный уход за оборудованием, — инструмент для работы с оборудованием. Здесь компания следит, чтобы станки исправно работали, и тем самым предотвращает простои из-за неисправностей.

• VSM, или Систематизация потока ценности, — это карта ценностей компании, в которой учитывают материальные и нематериальные ресурсы, в том числе время. Карта помогает увидеть, что для компании действительно важно, а на что пока не нужно тратить силы.

Карта потока создания ценности (ВСМ)

Карта потока создания ценности (ВСМ, в международной практике — Value Stream Mapping, VSM) — это инструмент визуализации всего потока создания ценности: от сырья до конечного клиента.Ранее мы упоминали систематизацию потока ценности — именно в международной практике этот инструмент называют VSM.

ВСМ применяется не только в производстве. Например, в банке потоком создания ценности является путь клиентской заявки: от подачи до одобрения. В этом случае анализ потерь помогает сократить количество согласований и уменьшить время ожидания клиента.

Методология ВСМ включает три последовательных шага:

1. Построение карты текущего состояния процесса,

2. Выявление этапов, не создающих ценность (потерь),

3. Проектирование целевого состояния процесса с устранением этих потерь.

Результатом становится конкретный план действий по улучшению. Для небольшого производства карту потока можно составить буквально за один рабочий день — даже на бумаге.

ВСМ напрямую связан со вторым принципом Вумека и Джонса — определением потока создания ценности. Это тот инструмент, который превращает этот принцип из абстрактной идеи в конкретную карту с цифрами и узкими местами.

В основе постоянных улучшений лежит цикл ПДЦА (PDCA — планируй, делай, проверяй, действуй). На практике он реализуется через кайдзен-сессии — короткие структурированные встречи команды (5–10 человек, 30–60 минут), на которых обсуждаются проблемы и ищутся улучшения. Такой формат применялся и на заводе «Кусто».

Быстрая переналадка (СМЕД)

СМЕД (SMED — Single-Minute Exchange of Die, быстрая переналадка) — это метод сокращения времени переналадки оборудования до однозначных минут. Изначально он применялся для замены пресс-форм, но сегодня используется в любых производственных процессах.

Ключевая идея метода — разделение операций на два типа: внутренние (выполняются только при остановленном оборудовании) и внешние (могут выполняться заранее, пока оборудование работает).

Основная задача — максимально перевести внутренние операции во внешние. Например, если раньше переналадка занимала 45 минут, после внедрения СМЕД ее можно сократить до 8 минут за счёт подготовки инструментов и материалов заранее.

СМЕД напрямую влияет на всю систему бережливого производства: сокращение времени переналадки позволяет работать мелкими партиями → мелкие партии делают возможным производство точно в срок (JIT) → JIT реализует принцип вытягивающего производства. Таким образом, СМЕД связывает между собой ключевые элементы системы Lean.

Инструментов бережливого производства значительно больше, и важно рассматривать их как элементы единой системы, а не разрозненные методы.

• Jidoka (дзидока) — автоматизация.

• Полная визуализация.

• Принцип вытягивающего производства. 

• Стандартизация работы.

• Схема «Дом TPS» — производственная система Toyota.

• U-образная ячейка. 

• QFD-анализ.

А еще есть защита от человеческих ошибок, автоматизация для снижения брака, внедрение строгих стандартов и другие. 

5S: навести порядок

Завод по производству аэролодок начал внедрять у себя принципы бережливого производства с методики 5S. В целях конфиденциальности будем называть предприятие псевдонимом «Кусто», но завод и лодки — настоящие.

5S, или Пять шагов, — это методика организации рабочего пространства. Ее цель — рациональность и безопасность среды. 5S обеспечивает порядок на рабочем месте и на предприятии в целом и состоит из пяти шагов:

• разделить вещи на нужные и ненужные и избавиться от лишних;

• упорядочить расположение и хранение нужных вещей, чтобы было легко их найти;

• содержать рабочее место в чистоте;

• создать условия, чтобы первые три правила было реально выполнить;

• воспитать привычку к порядку и выполнению правил.

На заводе по производству аэролодок начали с 5S, потому что навести порядок — это самое простое, что можно сделать. Здесь не нужны финансовые вложения, а результат заметен сразу: 

• инструменты и материалы лежат на своих местах;

• не нужно тратить время на поиск вещей;

• бережное отношение к вещам снижает процент брака;

• в целом процесс производства становится более четким и последовательным. 

Трудности с внедрением тоже были — в части поддержания дисциплины и соблюдения стандартов. На заводе есть текучка кадров, и каждого нового сотрудника приходилось с нуля обучать принципам. А еще на заводе есть сотрудники редкой специализации, которых трудно найти, и они не всегда хотели работать по таким правилам. 

Кайдзен: быть дисциплинированным и работать в команде

Еще один принцип, который внедрили на заводе по производству аэролодок, — кайдзен. 

В отличие от разовых улучшений и проектных изменений, кайдзен не имеет финишной черты: это культура непрерывного улучшения бизнес-процессов. Она напрямую связана с самодисциплиной и мотивацией сотрудников:

• самодисциплина — выполнять работу точно в срок, самому планировать время и контролировать результат;

• мотивация — как нематериальная, например поддержка морального духа, так и материальная, допустим премии и подарки;

• работа в команде — сюда можно отнести совместное обсуждение идей и обучение в группе;

• открытость — все процессы прозрачные, сотрудники знают, что происходит в компании, команда работает в опенспейсе. 

Ключевой механизм кайдзен — вовлечение сотрудников снизу вверх: идеи приходят от рабочих, а руководители помогают их реализовать. Например, на заводе «Кусто» вместо редких аудитов внедрили ежедневные 5-минутные разборы одной проблемы. Однако кайдзен подходит не только для производств по типу «Кусто», а вообще для любых компаний, которые хотят улучшать свои внутренние процессы. По нашему опыту, это можно делать сколько угодно. 

Пока-йоке: минимизировать брак

Третий принцип, который внедрили на заводе «Кусто» и который сработал, помогает избежать случайных человеческих ошибок. Речь о пока-йоке. Как инструмент его систематизировал японский инженер Сигэо Синго.

Пока-йоке (Poka Yoke), или Защита от дурака, — принцип, который помогает минимизировать количество ошибок на производстве. Например, без пока-йоке рабочий может вставить деталь не той стороной, а с пока-йоке оборудование устроено так, что деталь можно разместить только с правильной стороны. 

Существует три типа пока-йоке:

• контактный (физические ограничители);

• фиксированного значения (счётчики);

• последовательности шагов (чек-листы).

Так, на заводе по производству аэролодок постоянно следили за качеством, исправляли ошибки, если появлялись, и старались сделать так, чтобы они не повторялись. Это было важно и с точки зрения репутации, ведь чаще всего брак находит клиент. 

Если так происходило, «Кусто» искали решение, как изменить продукт и производство, чтобы этого брака не было. Лучшее решение тут — максимально всё автоматизировать, но для малого бизнеса это часто недоступно, потому что дорого. 

Пока-йоке подходит и для малого бизнеса: сегодня — чек-листы и разметка, завтра — полуавтоматизация, в перспективе — автоматизация.

Организация бережливого производства в России

Компания любого размера и из любой отрасли может внедрить у себя систему бережливого производства. Для этого нужно просмотреть все принципы, которые есть, и выбрать те, что можно внедрить в ближайшее время без потери ресурсов. 

Легче с внедрением бережливого производства будет среднему и крупному бизнесу: чаще всего у них есть налаженный финансовый учет и деньги на внедрение принципов. Сложнее — малому бизнесу, который нередко работает в условиях кассового разрыва. 

Так, чтобы заводу по производству аэролодок выполнить заказ клиента, нужно было получить деньги от следующего клиента. «Кусто» много лет работал в таких условиях и поэтому смог внедрить только несколько принципов бережливого производства, а не все.

Также на внедрение бережливого производства на российских предприятиях влияет и политическая ситуация в стране и мире. Из-за сложностей с поставками импортного сырья и деталей выполнить заказы в срок иногда невозможно. 

Подытожим: не старайтесь внедрить все принципы бережливого производства сразу, начинайте с самых простых, например с 5S и канбан-доски.

Финансовая модель от профессионала

Поймете в каком состоянии бизнес, какие показатели влияют на рост чистой прибыли: выясним рентабельность и окупаемость

Записаться

  Даю свое согласие на обработку персональных данных в соответствии с политикой конфиденциальности и принимаю условия публичной оферты

Как сделать внедренные изменения устойчивыми

Все описанное в этом разделе — это и есть кайдзен в действии. Не философия из учебника, а конкретные ежедневные практики, которые помогают закреплять улучшения и предотвращать откаты к старым процессам.

Любые перемены со временем теряют эффект новизны. После первых месяцев энтузиазма и быстрых результатов сотрудники могут вернуться к старым привычкам — особенно если система не закреплена в ежедневных процессах.

Поддерживать культуру постоянного улучшения — это отдельная работа, не менее важная, чем само внедрение бережливого производства. Закрепление изменений в бережливом производстве происходит на трёх уровнях: сначала компания настраивает процессы, затем фиксирует их в стандартных операционных процедурах (СОП), а затем формирует культуру, при которой сотрудники соблюдают эти принципы без дополнительного контроля.

Как это сделать:

• Обучение и развитие. Вводные тренинги для новых сотрудников, короткие refresh-сессии для действующих, внутренние разборы типичных ошибок. Чем чаще люди видят смысл в улучшениях, тем естественнее они становятся частью повседневной работы.

• Ротация и обмен опытом. Хорошая практика — ротация между подразделениями и вовлечение сотрудников в межфункциональные проекты. Так идеи не застревают внутри одного отдела, а распространяются по компании.

Сотрудники начинают смотреть шире, понимать, как их работа влияет на весь процесс, и легче замечают точки роста.

• Внутренний аудит без бюрократии. Лучше, если аудит проводят сами сотрудники по принципу «равный оценивает равного» — это повышает доверие и снижает формализм.

Главное — не превратить чек-листы в рутину ради галочки, а использовать их как повод для обсуждения: что работает, а что пора улучшить.

• Система идей и обратной связи. Чтобы кайдзен не «выдохся», идеи сотрудников нужно не просто собирать, а реально внедрять. Пусть это будет простая цифровая доска или «ящик предложений» — важно, чтобы автор видел результат. Именно так выглядит кайдзен снизу вверх в реальной работе компании.

• Профилактика откатов. Когда «бережливость» превращается в лозунг, а не инструмент, культура деградирует. Чтобы этого не случилось, важно регулярно напоминать, зачем всё начиналось: через реальные кейсы, сравнение показателей «до» и «после», рассказы от самих сотрудников. 

Когда люди увидят, как изменения делают их работу проще и понятнее, они не захотят возвращаться к старому.

Отдельную роль играют стандартные операционные процедуры (СОП). Это не бюрократия, а фиксация лучшей найденной практики. В условиях текучки кадров, как на заводе «Кусто», СОП позволяют не обучать каждого сотрудника с нуля, а передавать уже отработанный способ выполнения задач.

Ключевой маркер сформированной культуры — поведение руководителя: если он сам соблюдает принципы 5С и стандарты работы, культура существует. Если только требует этого от других — система не закрепится.

Если компания выстраивает систему обучения, обмена опытом, прозрачных аудитов и признания инициатив, эффект не угасает — бережливое производство становится частью корпоративного ДНК.

Бережливое производство: частые вопросы собственников

Кому подойдет метод бережливого производства?

Метод бережливого производства подходит всем компаниям без исключения. Другой вопрос, что не все инструменты можно будет внедрить: это зависит от специфики бизнеса. 

Например, любая компания может навести порядок с помощью 5S и улучшить бизнес-процессы с помощью кайдзена. Но часть инструментов, например комплексный уход за оборудованием, подходит только производственным компаниям.

Сложно ли организовать бережливое производство в соответствии с ГОСТом?

В России существует национальный стандарт бережливого производства. Это документ, в котором собраны философия, ценности и принципы бережливого производства. По сути, это структурированная и адаптированная выжимка из общемировых материалов по бережливому производству. Внедрять эту методику по ним или по российскому ГОСТу, на мой взгляд, разницы нет. 

Какие ошибки чаще всего делают на этапе старта 5S и как их избежать?

Главная ошибка — воспринимать 5S как разовую уборку ради отчёта. Порядок наводят, но через месяц всё возвращается «на круги своя». Ещё одна — отсутствие вовлечения: если стандарты навязаны сверху, без объяснения пользы, система не приживется. Чтобы избежать этого, важно донести смысл, вовлечь сотрудников и закрепить порядок в ежедневной работе.

Какую роль играет руководство на всех уровнях при внедрении бережливого производства Lean?

Руководство задаёт тон всей системе. Без личного примера и участия бережливое производство (Lean) превращается в формальность. Лидеры должны не только требовать изменений, но и сами работать по принципам бережливости, поддерживать инициативы и показывать, что улучшения — это норма, а не временный проект.

Какие ошибки чаще всего делают при внедрении кайдзен?

Одна из самых частых ошибок — воспринимать кайдзен как разовый проект. Компания проводит несколько улучшений, получает быстрый результат и на этом останавливается. На практике кайдзен — это не проект, а система постоянных улучшений без конечной точки. Чтобы он работал, важно встроить его в ежедневную деятельность: например, проводить короткие 5-минутные разборы одной проблемы прямо на рабочем месте.

Вторая ошибка — ждать инициативы только от руководства. В бережливом производстве идеи должны идти снизу, от тех, кто непосредственно работает с процессом. Для этого достаточно простых инструментов: ящика для предложений, общей таблицы или доски идей. Важно не только собирать предложения, но и внедрять их, чтобы сотрудники видели результат.

Третья ошибка — не фиксировать улучшения. Если изменения не записаны, они быстро теряются, особенно при текучке персонала. Простое решение — вести таблицу изменений: с датой, автором идеи и результатом внедрения.

С чего начать внедрение бережливого производства, если нет опыта?

Начать лучше не с инструментов, а с понимания текущего процесса. Для этого используют карту потока создания ценности (ВСМ, в международной практике — VSM), которая помогает увидеть узкие места и потери.

Дальше логичный шаг — внедрение 5С как базового инструмента организации рабочего пространства. Это даёт быстрый и понятный результат: порядок, сокращение времени поиска и снижение ошибок. Обычно первые ощутимые изменения появляются уже через 1–3 месяца.

Следующий этап — развитие кайдзен как системы постоянных улучшений, чтобы изменения не были разовыми, а закреплялись в ежедневной работе. Именно по такой логике двигался завод «Кусто»: от визуализации процессов к базовым улучшениям и далее к системной работе с идеями сотрудников.

Сколько времени занимает полноценное внедрение бережливого производства?

Сроки зависят от масштаба компании и глубины внедрения. В малом бизнесе отдельные инструменты (например, 5С или базовый кайдзен) можно внедрить за 3–6 месяцев. Если речь идет о системном внедрении в среднем бизнесе, это уже долгосрочная работа — от 1 до 3 лет. 

Важно понимать, что бережливое производство — это не проект с конечной датой, а изменение подхода к управлению процессами.

В качестве практической опоры предприятия в России могут использовать государственные стандарты бережливого производства (например, ГОСТ Р 56020-2020), где описаны базовые принципы и подходы к внедрению.

Бережливое производство: в двух словах

• Бережливое производство, или Lean, — это метод, который помогает производить товар точно в срок с меньшими издержками. 

• По концепции бережливого производства компания отказывается от массового выпуска товаров в пользу выполнения заказов конкретных клиентов.

• В России бережливое производство существует как ГОСТ — государственный стандарт.

• Бережливое производство помогает компаниям экономить ресурсы, получая при этом больше отдачи — прибыли. 

• Легче всего с внедрением бережливого производства среднему и крупному бизнесу: у них есть налаженный финансовый учет и деньги на внедрение принципов. Сложнее — малому бизнесу, который нередко работает в условиях кассового разрыва. 

Поможем разобраться с управленческим учетом и внедрить бережливое производство

Финдиректора НФ помогают наладить управленческий учет в компании и разобраться, где спрятаны деньги, почему на складах так много товара, как выбраться из кассовых разрывов и начать наконец-то получать чистую прибыль. 

Без этого наладить бережливое производство сложно: пока компания работает в условиях кассовых разрывов, выполнить многие принципы не получится. А вот с налаженным управленческим учетом можно перестраивать и работу предприятия.

Вот как обычно работают наши финдиры:

• Как мы вывели компанию из дыры в −5,5 млн ₽.

• Избавились от кассовых разрывов и накопили 3 млн ₽.

• За год помогли повысить доходность бизнеса в 30 раз, а дивиденды — в 10.

• Франшиза салонов красоты: путь от кассовых разрывов до 5,8 млн ₽ в копилке. За 11 месяцев. 

Вы тоже можете прийти к нам со своей бизнес-задачей — тип бизнеса, город и даже страна не важны. Мы работаем онлайн, поэтому можем сотрудничать с бизнесом из любого города России, СНГ и Европы.

А самый простой способ подробнее узнать о том, как финдир НФ помогает решать бизнес-задачи, — это онлайн-экскурсия ↓